Nyt myytinmurtajamme jäävät tauolle.

Syy on yksinkertainen. Cerionia ja sen asiantuntijoita kuormittaa tuttu kasvavan yrityksen ongelma. Hommia on niin paljon, että viikonloputkin on jo otettu käyttöön.

Hyvien artikkeleiden kirjoittaminen vaatii huolellista perehtymistä – eli aikaa. Nykyinen tahti eli juttu viikossa on ollut liian harva tahti ajankohtaisblogille, jonka tehtävänä on herättää innokasta keskustelua. Viikkokin on lukijoille liian pitkä aika odottaa.

Päätös on vaikea, varsinkin kun blogin kävijämäärät ovat kasvaneet reipasta vauhtia.

Terveydenhuollon palveluihin ja järjestelmiin erikoistunut yksikkömme kasvaa nopeasti. Se tarkoittaa, että pian cerioniiteista löytyy uutta voimaa, joka ylläpitää tärkeää keskustelua suomalaisen terveydenhuollon tavoitteista ja kehitysmalleista.

Voit seurata sosiaali- ja terveydenhuollon palveluidemme uutisia osoitteessa soteohjaamo.fi.

Kiitos kaikille lukijoillemme!

Asiantuntijat arvioivat 1970-luvulla, että tyypillinen lääkäri hallitsee (tai ainakin hänen pitäisi hallita) noin 2 miljoonaa lääketieteellistä yksityiskohtaa.

Sen jälkeen tietoa on tuotettu alati kiihtyvällä tahdilla. Yksittäinen lääkäri ei millään pysty omaksumaan kaikkea. Se tarkoittaa esimerkiksi sitä, että melko usein jokin sairaus jää diagnosoimatta, koska lääkäri ei tunnista oireita.

Miksi diagnosoinnin tietojärjestelmät eivät sitten ole yleisempiä lääkärin työvälineitä?

Szolovits kertoo esimerkin. Hän ehdotti kerran haastattelemalleen huippulääkärille, että tämä voisi käyttää tietokonetta apunaan.

”Kuulehan poika”, läääkäri sanoi ja työnsi kätensä Szolovitsin eteen. ”Nämä ovat kirurgin kädet, eivät konekirjoittajan.” Sen jälkeen hän marssi ulos huoneesta.

Nykyisin Szolovits on arvostetun MIT-yliopiston professori. Hänen ennusteensa keinoälystä diagnosoinnin apuna eivät ole toteutuneet. Parhaiden hoitokäytäntöjen mallintamisella on aivan toisenlainen rooli, kuin mitä Szolovits alunperin ajatteli.

”Järjestelmät estävät keskivertoa huonompia lääkäreitä tekemästä todella tyhmiä päätöksiä”, Szolovits tiivistää. ”Lääkärit eivät ole valmiita maksamaan keinoälystä. Siksi harva haluaa sitä myöskään kehittää.”

Monet koneavusteiden diagnoosin esteistä ja hidasteista on helppo ymmärtää. Koneet eivät osaa kuunnella potilasta. Jonkun pitää tulkita ja syöttää oireet järjestelmään, ennen kuin se pystyy järkeviin johtopäätöksiin.

Lääkäri joutuu pahimmillaan käyttämään useita sovelluksia. Työtä ei helpota sekään, että käyttöliittymät ja luokittelukriteerit ovat vaikeaselkoisia tai yksinkertaisesti käsittämättömiä. Lääkäreitä arvioidaan myös ahkerammin tekemisen kuin ymmärtämisen perusteella.

Neuvon kysyminen muilta lääkäreiltä on helpompaa kuin tiedon kalastelu järjestelmistä. Myös valkotakin arvovalta saattaa olla koetuksella, jos hän pyytää neuvoa koneelta.

Ongelma ei siis taidakaan olla tiedon määrä, vaan sen heikko käytettävyys. Siksi tarvitset selkeitä käyttöliittymiä ja älykkäitä tietomalleja.

Lähteet:

Pauker, Gorry, Kassirer ja Schwartz: Towards the simulation of clinical cognition taking a present illness by computer. American Journal of Medicine (1976).

Lisa Sanders: Every Patient Tells a Story: Medical Mysteries and the Art of Diagnosis. Broadway Books (2009).

O’Reilly käytti esimerkkeinä useita yrityksiä ja sovelluksia, joista terveydenhuollon järjestelmät voisivat ottaa mallia.

Vuosituhannen vaihteen jälkeen palveluita, ohjelmistoja ja laitteita tarjoavien yritysten nokkimisjärjestys muuttui. Aiemmin vahvat liiketoimintamallit eivät enää tuottaneet entiseen tapaan.

Esimerkiksi Nokian ja Microsoftin osakekurssit ovat polkeneet paikallaan jo kymmenen vuoden ajan. Niiden ohi on livahtanut useita kilpailijoita, kärjessä tietenkin Googlen, Amazonin ja Applen kaltaisia gaselliyrityksiä.

Menestyviä yrityksiä yhdistää se, että ne ovat osanneet rakentaa suosittuja pilvipalveluita internetiin.

Googlen karttapalvelut ja hakukone perustuvat tietojen tosiaikaiseen analyysiin. Apple puolestaan on rakentanut laitteidensa ympärille internet-sovelluskaupan, jota suosivat sekä ohjelmistojen tekijät että ostajat.

Pilvipalvelut eivät ole uusi ajatus. Viime vuosituhannen puolella asiakashallinnan ohjelmistoja palveluna myyneelle Salesforcelle naurettiin. Ennustus kuului, että kukaan arvonsa tunteva ja tietoturvastaan välittävä yritys ei koskaan veisi tärkeitä tietoja yritysverkon ulkopuoliseen järjestelmään.

Nykyisin Salesforce kamppailee jo suurimpien joukossa asiakashallinnan markkinaosuuksien ykkössijasta.

Kaikille käyttäjille ei vieläkään ole täysin selvää, mikä osa puhelimessa näkyvistä tiedoista tulee verkosta ja mikä taas majailee kädessä olevassa laitteessa. Vaikkapa Googlen kartoissa kaikki kartat latautuvat käytännössä internetistä ja paikannustieto on peräisin puhelimesta.

Käyttäjälle on tärkeintä, että sovellus toimii. Sillä ei ole väliä, mistä tiedot tulevat.

O’Reilly puhuu ohjelmistokehityksen uudesta ajattelumallista, jonka mukaan sovellukset rakennetaan tiedon ympärille. Aikaisemmin sovellukset tuottivat tietoa vain omiin tarpeisiinsa, eivätkä muut ohjelmat pystyneet hyödyntämään tietoa.

Kun tietokantojen tietomallit ovat kaikkien käytössä, voidaan terveydenhuollossakin rakentaa kustannustehokkaasti uusia ja ajantasaisia sovelluksia.

Pilvipalvelut auttavat yhdistämään erilaisissa tietokannoissa olevat dokumentit, äänet, kuvat ja niitä käyttävät ihmiset.

Uutta tietoa kerätään ja luetaan monenlaisilla päätelaitteilla ja tallennetaan yhteiseen tietovarastoon. Suunnittelussa tarvittavat tiedot ei ole pelkästään potilastietojärjestelmään näpyteltäviä syötteitä, vaan tietoa kerätään monista muistakin lähteistä (esimerkiksi Sotkanetin tilastot).

Miksi sitten tarvitsemme tosiaikaista tietoa tuottavia järjestelmiä?

Google on eriomainen esimerkki tosiaikaisen tiedon hyödyntämisestä. Google osaa ennustaa, mitä mitkä sanat houkuttelevat eniten käyttäjien klikkauksia. Siksi Google osaa hinnoitella hakukonemainonnassa käytettävät sanat etukäteen.

Jos pystyt ennakoimaan tulevaa, pärjäät peruutuspeiliin tuijottelevia kilpailijoitasi huomattavasti paremmin.

O’Reillyn käyttää esityksessään osuvaa vertausta. Jos Google olisi ravintola, kuvaisi sen keittiössä oleva kamera kaikki ravintolasalista palaavat lautaset. Kokki osaisi heti säätää annosten kokoa sen perusteella, paljonko ja mitä ruokaa on jäänyt syömättä.

Pelkkä tilastollinen analyysi ei ratkaise terveydenhuollon ongelmia, jos vastaukset syntyvät vasta kuukausia tai vuosia itse tapahtumien jälkeen. Tarvitset tosiaikaista tietoa, jotta päätöksesi osuvat oikeaan ja syntyvät ajoissa.

Maailman suurimpiin yrityksiin kuuluva, amerikkalainen päivittäistavaraketju Wal-Mart on erinomainen esimerkki tosiaikaisesta ohjauksesta. Kun myytävä tuote ohittaa kassakoneen, tilaa järjestelmä uuden tuotteen tehtaalta seuraavien 20 sekunnin kuluessa.

Siinä on oiva vertailukohta ja tavoite terveydenhuollon raportoinnille.

Potilaskohtainen hoitokustannus ei kerro kaikkea terveydenhuollon tehokkuudesta. Hyvä ja erikoinen hoito vain on usein kallista.

”Erikoissairaanhoidon menot olivat vuonna 2007 yhteensä 4,9 miljardia euroa eli noin kolmasosa terveydenhuollon menoista. Erikoissairaanhoidon menot kasvoivat reaalisesti 2,3 prosenttia edellisvuodesta. Erityisen voimakkaasti kasvoivat somaattisen erikoissairaanhoidon avohoidon menot (6,3 prosenttia).

Erikoissairaanhoidon avohoitomenojen kasvua selittänee osaltaan 1.3.2005 voimaan tulleet hoitotakuuta määräävät säännökset sekä näitä ennakoivat julkisen vallan tukitoimet.”*

Pahimmillaan erikoissairaanhoidon kustannukset karkaavat käsistä, eikä nykyinen verokanta riitä kattamaan menoja. Kalliita hoitoja kun vaaditaan ja myös määrätään entistä useammin.

”Vuosina 1995–2006 lähi- ja perushoitajien määrä Suomessa kasvoi 64 prosenttia, sairaanhoitajien 68 prosenttia ja lääkäreiden 21 prosenttia. Koska potilaiden määrä pysyi suurin piirtein ennallaan ja hoitopäivien määrä väheni rajusti avohoidon lisääntyessä aika vähän, työn laatuvakioimaton tuottavuus heikkeni.”**

Eivätkä ongelmana ole pelkät eurot. Suurten ikäluokkien eläköityessä käsiä ja jalkoja ei löydy tarpeeksi rahallakaan.

Siksi tarvitset uuden johtamismallin, jolla kohdistat rahat oikein. Voit lopettaa perinteiseen budjetointiin perustuneen johtamisen, jossa päivittelet vanhoja momentteja, kuten aina ennenkin.

Anna kenkää tietojärjestelmille, jotka ohjaavat strategista päätöksentekoasi. Aloita johtaminen tuloksia mittaamalla ja ohjaa rahat sinne, missä ne tuottavat parhaiten.

Strategia ja prioriteetit eivät aina ohjaa riittävästi palvelutuotantoa. Palveluntarjoajat juoksuttavat sairaanhoitopiiriäsi viimeisten vuosien toteumien keskiarvoilla. Siksi tarvitset strategiasta johdettuja tehtäviä, joita mittaat omilla ehdoillasi.

Voit suunnitella tietojärjestelmätarpeitasi esimerkiksi näin:

1. Listaa aluksi muutokset ja muutostarpeet toiminnassasi.

2. Kuvaa jokaiseen muutokseen liittyvä strateginen valinta ja päätös.

3. Muuta jokainen strategiasi jokainen osa mitattaviksi tehtäviksi.

4. Kuvaa mitä kukin muutos tai tehtävä tarkoittaa tietojärjestelmäsi näkökulmasta.

Kunnallisessa suunnittelussa on edelleen suuria virheitä, jotka aiheutuvat keskeisten trendien sivuuttamisesta. Esimerkkejä tällaisista trendeistä ovat lääkäreiden määrän vähentyminen ja työntekijöiden eläköityminen.

Monessa kunnassa huomio on keskittynyt niin tiukasti kulukuureihin, että uusien työntekijöiden saatavuuteen ei ole kiinnitetty minkäänlaista huomiota.

Annatko pakon ohjata oman sairaanhoitopiirisi toimintaa? Vai saatko raporteistasi tietoa päätöksiin, joilla romutat vanhoja resurssisyöppöjä rakenteita?

* Terveyden ja hyvinvoinnin laitos: Terveydenhuoltomenot toiminnoittain 2007

** Erikoislääkäri ja Logican lääketieteellinen johtaja Janne Aaltonen Talouselämässä 12.6.2009.

Ilmiö on terveydenhuollon päätöksentekijälle tuttu. Tietojärjestelmät ja erikoissairaanhoito ovat kouluesimerkkejä nopeasti kasvavasta tai jo ennestään suuresta kulusta, joka vain on pakko maksaa, kun maksaminen on kerran aloitettu. Korvaavia säästöjä on etsittävä pienimmistäkin menoista, kun kunnan lompakossa ei enää asu muita kuin koiperhosia.

Kallein 1 prosentti potilaista kuluttaa 25 prosenttia terveysjärjestelmän resursseista. Suurin osa kustannuksista kohdistuu ihmisten hoitoon heidän kahtena viimeisenä elinvuotenaan iästä riippumatta.

Ensimmäisessä lauseessa asiakkaasi vaatii kallista hoitoa, toisessa lauseessa säästöjä kustannuksiin. Tarvitset välineitä, joiden avulla teet vaikeita päätöksiä ja valmistaudut suuriin muutoksiin. Kaikkia et voi miellyttää kuitenkaan.

Terveydenhuollon palveluihisi kohdistuvat muutospaineet jakautuvat karkeasti kahteen ryhmään:

1) Strategiset valinnat kertovat, miten muutat ja kehität palveluitasi. Esimerkkejä strategisista valinnoista ovat palveluiden ulkoistaminen ja erikoissairaanhoitoon panostaminen. Valinnat ovat omiasi, eli päätät itset millaisia odotuksia luot ja muutoksia vaadit.

2) Rakenteelliset muutokset asettavat valinnoistasi riippumattomia odotuksia palveluidesi sisällölle ja tehokkuudelle. Esimerkkejä olosuhteista, joiden syntyyn et voi vaikuttaa, ovat väestön ikääntyminen ja sikainfluenssan kaltaiset pandemiat.

Strategiset valintasi valmistavat organisaatiotasi rakenteellisiin muutoksiin. Helppo tapa strategian määrittelyyn onkin yksinkertaisesti listata rakenteelliset muutokset, joihin tulet jatkossa törmäämään.

Pelkkien muutosten listaamisessa on kuitenkin puutteensa. Monet hyödylliset havainnot kun syntyvät siitä, että kyseenalaistat nykyisen toimintamallisi. Mikään ulkoinen voima tai muutos ei silloin välttämättä pakota muutokseen. Tämä on syy, miksi terveydenhuollossakin on niin paljon tehottomia prosesseja.

Ilmeisiin ja julkisiin epäkohtiin on pakko puuttua ja organisaatioon hautautunut tehottomuus puolestaan helppo unohtaa.

Esimerkiksi tarkistuslistojen käyttö vähentää lääkärien tekemiä virheitä. Strateginen päätöksesi voisi siis olla, että lisäät listojen käyttöä. Se on kuitenkin päätös, joka herättää ankaraakin vastarintaa, eikä sille ole selkeää julkista tilausta. Kynnys päätöksen tekemiseen on siksi korkea.

Miten yllä kuvatut asiat liittyvät tietojärjestelmiisi ja tietojohtamisen malleihisi?

1) Tietojärjestelmiesi tehtävä on tuottaa tietoa rakenteellisista muutoksista. Se tarkoittaa esimerkiksi, että raportointisi pitää paljastaa epäkohtia ja kuvata trendejä, jotka vaikuttavat päivittäiseen palvelutoimintaasi.

2) Raporttiesi pitää olla sellaisia, että pystyt määrittelemään niiden tarjoaman tiedon perusteella helposti strategisia tavoitteita ja mittareita.

Kun kehität tietojärjestelmiäsi, listaa tiedossa olevat rakenteelliset muutokset ja aseta niille mittarit. Etsi lisäksi vaihtoehtoisia toimintamalleja ikiaikaisille prosesseille, joihin kukaan ei ole uskaltanut vielä kajota.

Hoitoverkosto oli rappeutunut pahasti ja tilanne vaikutti kaikin puolin toivottomalta. Lokaa satoi niskaan joka suunnasta. Hoitotilastot olivat kuin huonosta kauhuelokuvasta. Potilaita katoili ja kuoli epämääräisissä olosuhteissa.

Alasajon sijaan ministeriössä valmisteltiin täyskäännös. Järjestelmä uudistettiin tyystin ja sen tueksi rakennettiin uusi potilastietojärjestelmä. Tulokset olivat erinomaiset.

Veteraanisairaaloiden hoitokustannukset ovat nyt yli 20 prosenttia alhaisemmat kuin maassa keskimäärin.

Potilaat hyötyivät muutoksesta monin tavoin. Muut terveydenhuollon asiakkaat esimerkiksi maksavat lääkkeistään 46 prosenttia enemmän. Myös potilastyytyväisyys on veteraanisairaaloissa muita korkeampi.

Muutosta selittää osaltaan panostus tietojärjestelmiin. Vielä vuonna 2006 vain noin viidennes amerikkalaisista yksityissairaaloista tallensi potilastiedot sähköisinä.

Veteraanisairaaloiden tavoitteet ja hoitokäytännöt ovat yksinkertaisia esimerkkejä siitä, mihin tietojen oivaltavalla analysoinnilla voidaan päästä:

• Potilailla ja lääkepurkeissa on viivakoodit. Ne tarkistetaan koneellisesti ennen jokaista lääkitystä. Järjestelmä varoittaa, jos potilas tai lääke on väärä.
• Kukaan ei joudu odottamaan vastaantotossa yli 15 minuuttia.
• Koska diabetes on veteraanisairaaloiden potilailla keskimääräistä yleisempää, lisättiin painonhallinta hoito-ohjelmaan. Tilastot kertovat, että muutos on säästänyt tuhansia ihmishenkiä vuosien aikana.
• Sairaanhoitajien vaihtuvuus on noin puolet verrattuna muihin sairaaloihin.
• Vuonna 2005 keuhkokuumetta vastaan rokotettiin 94 prosenttia potilaista. Vuonna 1995 vastaava luku oli 29 prosenttia. Yksin tämä tilastohavaintoon perustuva muutos säästää 4000 hoitokertaa vuodessa.
• Kun Yhdysvalloissa tulkintatavasta riippuen 3-8 prosentissa reseptejä on virhe, niin veteraanisairaaloissa ongelmia löytyy alle 0,003 prosentista reseptejä.

Esimerkkejä riittää. Eivätkä veteraanipotilaat suinkaan ole helpoimmasta päästä hoidettavia.

Käytössäsi ovat vastaavat sähköiset potilastiedot. Tarjoaako oma raportointisi edellisen listan kaltaisia ehdotuksia, joiden avulla parannat hoitosi laatua ja säästät kustannuksissa?

* The Best Medical Care In The U.S. (Artikkeli Business Week –lehdessä 17.6.2006)

Tilanne on hieman sama kuin lentokenttien turvatarkastuksissa tai mammografiassa. Jos silmien editse kulkee jatkuvasti potentiaalisia mutta vaikeasti havaittavia ongelmia, väsyy terävinkin silmäpari lopulta. Seurauksena seulasta alkaa päästä läpi todellisia ongelmia, jotka olisit havainnut selkeämmästä raportointikokonaisuudesta.

Ota käyttäjät mukaan raporttien kehitykseen. Käyttäjien kysymykset paljastavat nopeasti, oletko osannut tehdä raporteista lukukelpoisia ja onko raporttien tulokset helppo varmentaa.

Helppokäyttöisyyden lisäksi haasteenasi on organisaatiosi tavanomainen muutosvastarinta. Törmäät siihen sitä varmemmin, mitä enemmän uusia tehtäviä muutokseen liittyy.

Raportointi on esimerkki muutoksesta, jossa nyt tehtävän työn tulokset näkyvät tyypillisesti vasta kuukausien kuluttua.

Esimerkkejä muutoksen hyödyistä ja henkilöstösi vastaväittämistä*. Valmistele vastauksesi vastaväittämiin etukäteen.

Jos raportointisi tietojen syöttäminen tai tulosten tulkinta on vaikeaa, kasvaa muutosvastarinta moninkertaiseksi. Siksi ensimmäinen tehtäväsi on varmistaa raportointisi käyttäjäystävällisyys. Muuten tarkat ja oivaltavat tulokset valuvat hukkaan surkean käyttöliittymän vuoksi.

* Elaine Hall: Managing Risk. Methods for Software Systems Development (Addison Wesley 2001).

Raportointi ei itsessään tuota muuta kuin havaintoja. Raportointiin käytetty työmäärä lisää tuottavuuttasi vain, jos se paljastaa entuudestaan tuntemattomia epäkohtia, kehityskohteita tai trendejä. Kaikki muu on hukkaan heitettyä aikaa.

Tässä muutamia tyypillisiä ongelmia, jotka syövät raportointisi hyötyjä:

• Keskityt liikaa teknisiin yksityiskohtiin, kuten raportointijärjestelmän ominaisuuksiin.
• Yrität tehdä liian monta asiaa kerralla.
• Kehität mittareita, joilla ei ole vaikutusta keskeisiin tavoitteisiisi ja tehokkuuteesi.
• Analysoit vääriä ongelmia.
• Luotat sokeasti nykyisten raporttien tuloksiin. Et etsi uusia näkökulmia tai kysy uusia kysymyksiä.

Toinen asia, joka vaatii aikaasi ja huomiotasi, on uusien raporttien suunnittelu sekä vanhojen raporttien kehittäminen tai niiden käytön lopettaminen.

Uudet järjestelmäarkkitehtuurit ja palvelumuotoinen tuotantotapa tarjoavat useita vaihtoehtoja perinteisille ja raskaille raportoinnin kehitysprojekteille. Hyviä esimerkkejä monimutkaisista palveluna ostetuista sovelluksista löytyy vaikkapa pankki- ja vakuutusmaailmasta.

Kaikkea ei siis välttämättä tarvitse tehdä itse.

Nopeat kehitysmallit ja vaatimushallinta ovat tulleet myös sosiaali- ja terveydenhuollon järjestelmäkehitykseen. Järjestelmien vaatimusmäärittely tehostuu olennaisesti, kun et joudu aloittamaan jokaista suunnittelukierrosta tyhjältä pöydältä.

Kehitysvaiheen aikana pystyt myös arvioimaan, miten yksittäisen vaatimuksen muuttaminen vaikuttaa toiminnallisten tavoitteidesi toteutumiseen. Näin estät kehitystyön muutokset, jotka ohjaisivat hankkeen pois alkuperäisestä tavoitteesta.

Otannat ja kyselyt tarjoavat raportointiasi täydentävää ja mittareita tukevaa tietoa. Varmistut myös, että päädyt raporttiesi kanssa yhteneviin tuloksiin.

Jos taas saat kyselyssä merkittävästi raportoinnistasi poikkeavia tuloksia, voit kyseenalaistaa ja kehittää säännöllisiä raportteja tuottavan järjestelmäsi tuloksia.

Hyvät analyytikot ovat muita tehokkaampia, ainakaan jos seuraavaan Harvardissa tehtyyn tutkimukseen* on uskominen. Tutkimuksessa verratut organisaatiot oli jaettu tehokkuuslukujensa perusteella ali- ja ylisuorittajiin. Alisuorittajilla tarkoitetaan organisaatioita, jotka pärjäävät alan keskiarvoa huonommin.

Tutkimuksen vastaajien arvio siitä, miten toteutuuko väittämä heidän organisaatiossaan.

Tutkimus vahvistaa myös sen, että parhaimmin pärjäävät osaavat koko ajan kysyä uusia kysymyksiä. Vastauksen etsiminen hyvään kysymykseen voikin olla paljon helpompi tehtävä kuin kysymyksen keksiminen.

Seuraavassa muutamia kysymyksiä, joiden avulla etsit nykyisestä raportointimallistasi kehitettävää:

• Millä hoidon osa-alueilla ennkointi vähentäisi kustannuksia eniten?
• Voisiko keräämistäsi tiedoista etsiä vastauksia kysymyksiin, joita et ole ennen osannut kysyä?
• Millaista osaamista tarvitset lisää, jotta henkilöstösi osaa analysoida ja hyödyntää tallentamiasi tietoja?
• Voiko nykyisestä tiedosta rakentaa uusia, luotettavia raportteja? Jos ei, miten korjaat asian?

Hyviin kysymyksiin on helppo vastata. Hyvän kysymyksen keksiminen puolestaan vaatii näkemystä ja toisinaan rohkeitakin olettamia.

* Thomas Davenport & Jeanne Harris: Competing on Analytics (Harvard Business School Press 2007).

Tarvitset välineet, jolla otat projektistasi kaiken irti silloin, kun projekti tuottaa jotakin. Sen jälkeen siirrä raportit koristamaan roskapöntön pohjaa, jotta ne eivät jää kuormittamaan raportointia turhaan ja aiheuttamaan hämminkiä olemassaolollaan sen jälkeen, kun niitä ei enää tarvita.

Bob Wachter kertoo The Health Care –blogissa tyypillisen esimerkin kalliista mittarista, jonka tuloksista on vaikea vetää mitään johtopäätöksiä. Kyseessä ovat poikkeamaraportit, jotka kuvaavat sairaalassa tapahtuvia virheitä ja läheltä piti –tilanteita.

Ongelma ei niinkään ole se, että poikkeamia kirjataan. Ongelma on se, paljonko kirjaaminen maksaa, jos mittarista ei ole mitään hyötyä.

Wachterin esimerkissä kustannukset ovat suuren sairaalan kohdalla jo miljoonaluokkaa, vaikka yhden poikkeaman kirjaamisen ja analysointiin ei käytettäisi 80 minuuttia kauempaa.

Poikkeamien kirjaaminen on Wachterin mukaan hyvä esimerkki mittarista, joka on sen enempää kyseenalaistamatta kopioitu aivan toiselta toimialalta (tässä tapauksessa lentoliikenteestä, jossa se on aivan keskeinen mittari ja kehityksen eteenpäin ajava voima).

Wachter kertoo esimerkin sairaalasta, jossa poikkeamat kirjattiin huolellisesti tietojärjestelmään. Tuloksia ei kuitenkaan jaettu koskaan päällikkötasolle, eli virheistä ei edes yritetty ottaa opiksi.

Jos olet epävarma raportin hyödyllisyydestä tai tietojen täsmällisyydestä, vedä henkselit raportin yli tai korjaa asia pikimmiten.